Der Unternehmer hat als Held längst ausgedient

Nach der Krise setzen Politik und Berater wieder auf klassische Tugenden, um Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen. Doch die Aufsteiger halten sich nicht an Textbücher, sondern folgen einem Raubtier-Instinkt: zuschlagen, wenn sich eine Chance bietet.

Michel Villette
Paris

Wie gelingt es manchen Unternehmern, ihre Firmen in wenigen Jahren von bescheidenen Anfängen mit Wachstumsraten von 200 oder gar 300 Prozent pro Jahr zu großen Imperien expandieren zu lassen?

Die offiziellen Biografien und die Theorien der Business-Schools spielen auf beispielhafte Fähigkeiten und Rezepte an. Die Ikonen der Wirtschaft werden als Visionäre gezeichnet, die von Anfang an eine innovative Idee und eine Strageie hatte die sie mit Risikobereitschaft konsequent umsetzen. Unsere Untersuchungen zeigen aber eine koplexere Wirklichkeit einen Prozess von „trial and error", von zufällig sich ergebenden Chancen, die instinktsicher gentzt wurden. Sie zeigen eine Kette improvisierter Anpassungen. Erst im Nachhinein kann man das als kohärentes Vorgehen interpretieren Die Erfahrungen von Sam Walton (Wal-Mart) und Ingvar Kamprad (Ikea) beispielsweise zeigen, wie diese Männer geschickt auf unerwartete Umstände reagiert haben.

Oft heißt es, die fähigsten Geschäftsleute seien „geborene Führer". Die Wirklichkeit zeigt eher, dass es weniger um angeborene charismatische Fähigkeiten als um ein zerbrechliches soziales Gefüge geht. Die erfolgreiche Operation A verschafft ein Maß an Autorität, das als Erfolgsversprechen in Operation B investiert werden kann. Wir sehen einen Schneeballeffekt: Erfolg verschafft symbolischen Kredit, der den nächsten Erfolg erleichtert. Doch in der Welt der Wirtschaft - anders als in Religion, Kunst oder Geistesleben - bricht diese verführerische Kraft bei einem Misserfolg sofort zusammen. Hier unterliegt das Charisma der Sanktion der Zahlen, die der Controller abliefert. Schlechte Zahlen lassen das Charisma des Führers verblassen. Wenn Wirtschaftsführer zu stark darauf setzen, neigen sie dazu, die Zahlen zu frisieren.

Manche Menschen sind davon überzeugt, man müsse von Geburt an zur höheren Gesellschaft zählen, aus einer großen Familie stammen, an einer bedeutenden Universität oder Business-School studiert haben, um im Geschäftsleben brillieren zu können: Nur der Sohn eines Bourgeois könne selber Bourgeois sein, und die Angehörigen der oberen Klassen stützten sich mit einem Netz sozialer Kontakte und Einflüsse. Der Werdegang von Vincent Bolloré (von der Logistikgruppe Bolloré) oder André Citroën stützt diese These.

Aber sie ist einseitig, denn Männer wie Sam Walton, François Pinault (von der Luxusgüter-Gruppe PPR) oder Jim Clark (Gründer von Silicon Graphics und Netscape) stammen aus bescheidenen Verhältnissen. Unten auf der sozialen Leiter nehmen die Chancen vielleicht ab, aber sie sind niemals gleich null. Uns ist aufgefallen, dass das Bildungsniveau der Chefs, die sich hocharbeiten, weit über dem liegt, das man bei der Selbsteinschätzung als „Selfmademan" erwarten würde.

Oft hört man, wirtschaftlicher Erfolg sei der Lohn der Innovation. Innovation ist geradezu ein industrielles Glaubensbekenntnis geworden, gefeiert in den Business-Schools und von der Politik ermutigt. Doch wir haben die Lebensläufe von 32 Top-Unternehmern untersucht und stellen fest: Innovation ist allgemein nicht die Ursache ihres Starterfolges. Innovation ist ein teures, riskantes, schwer zu schützendes und nur auf lange Sicht rentables Herangehen. Erst braucht man die Mittel, sie zu bezahlen und zu kontrollieren. Wir sehen Innovation eher als ein Instrument, um geschäftlichen Erfolg zu konsolidieren und fortzusetzen.

Die Bedeutung von Innovation zu betonen ist geradezu ein industrielles Glaubensbekenntnis geworden. Dabei erklärt sie in vielen Fällen den Anfangserfolg aufstrebender Unternehmer nicht.

Lässt sich etwa der Erfolg von Ikea durch Innovation erklären? In MBA-Kursen ist das Unternehmen zum Schulbeispiel dafür geworden. Ganz bewusst und methodisch sei die Firma von den ausgetretenen Pfaden der Wettbewerber abgewichen. Die Theoretiker sehen ein Genie am Werk: Ingvar Kamprad habe es zielstrebig darauf angelegt, dem Kunden den Transport und die Endmontage der Möbel aufzuhalsen und so gleichzeitig die Preise zu senken und die Profitabilität zu steigern. So konstruieren sie einen Fall, der sich an Schulen lehren lässt und Kamprads schnell entstandenem Reichtum zugleich hohe Legitimität verleiht.

Doch in Wirklichkeit war Kamprad schon ein, reicher Mann, als die Erfolgsformel erst verfeinert wurde: Sie erklärt seinen Aufstieg überhaupt nicht. Der hätte vielleicht nie stattgefunden, hätte Kamprad nicht massenhaft Möbel sehr billig aus dem kommunistischen Polen bezogen. Der Vorzeige-Unternehmer verdankt seinen ersten Durchbruch zu einem gehörigen Teil dem Kommunismus - ein Paradox, das nicht ins Lehrbuch passt.

Kamprad begann 1948, am Ort hergestellte Möbel per Versandhandel zu verkaufen. Um Transportkosten zu sparen, verpackte er sie in den 50er-Jahren in flache Kisten. Der Verband der Möbelhändler erregte sich über seine niedrigen Preise und organisierte einen Boykott: Kein Möbelhersteller durfte Kamprad mehr beliefern. Der wich nach Polen aus, wo er 1961 ein mehrjähriges Lieferabkommen mit der staatlichen Exportagentur abschließen konnte. Standardprodukte wie das Billy-Regal wurden nach seinen Vorgaben und mit seiner technischen Hilfe zu einem Viertel der schwedischen Lohnkosten hergestellt. 1971 zerstörte ein Feuer seine Lagerräume. Die hohe Versicherungsprämie erlaubte Kamprad einen kompletten Neubau nach neuer Struktur: auf der einen Seite ein Ausstellungsraum, daneben die Lagerhalle, in der die Kunden sich selber die Möbel aus dem Regal ziehen und für den Transport vorbereiten mussten. So konnte er die Kosten weiter senken. In den 70er-Jahren führte Schweden eine Reichensteuer ein. Um sein Kapital legal außer Landes zu schaffen und Steuern sparen zu können, gründete Kamprad Tochterfirmen in der Schweiz, Deutschland, Dänemark und Norwegen.

Kamprads Erfolg lässt sich also weder mit der abstrakten Logik des freien Marktes noch mit der Eleganz wissenschaftlicher und technischer Innovation erklären. Eher ist er das Ergebnis einer Reihe glücklicher Durchbrüche - und des Kommunismus, der den Korporatismus der schwedischen Möbelhändler konterte. So gesehen wirkt es fast so, als verdanke Kamprad seine Fortune weniger den Marktgesetzen als der Fähigkeit, sie geschickt zu beugen.

Häufig erlaubt erst ein vorheriger „Beutezug" die Innovation. Bernard Arnault, reichster französischer Geschäftsmann überhaupt, hat in dieser Hinsicht einen exemplarischen Parcours zurückgelegt. Als Erbe einer Industriellenfamilie hat er vom Niedergang der französischen Textilindustrie profitiert und sehr billig Fabriken gekauft. Dabei machte er sich die linkischen Versuche des Staates zunutze, Jobs in dieser Branche zu retten. Das so gewonnene Kapital hat er eingesetzt, um in einer juristisch-finanziellen Schlacht LVMH zu übernehmen und dann von der Innovation der Gründer dieser Gruppe zu profitieren, die echte Pioniere der Luxusindustrie waren.

Ein anderes bekanntes Argument lautet, dass der Unternehmer in dem Maße erfolgreich ist, in dem er bereit ist, größere Risiken einzugehen als der Rest der Gesellschaft. Sein Vermögen ist demnach der Lohn dieser Risiken. Dieses Argument ist eher eine Rechtfertigung als eine Erklärung. Mit dem Eingehen von Risiken lassen sich die großen Unternehmenserfolge nicht hinreichend erklären. Manche Geschäftsleute waren gerade deshalb erfolgreich, weil sie es im richtigen Moment verstanden, sich vor den Marktbewegungen besser zu schützen als ihre Konkurrenten. Das Beispiel Marcel Dassaults, des einzigen Flugzeugkonstrukteurs in Frankreich, der die Kontrolle über seine Firmen behalten hat, zeigt, welche Kunst das Vermeiden von Risiken ist. Claude Bébéars Vorgehen kann ebenfalls interessante Hinweise liefern für das, was wir Risikominimierung nennen.

Ein interessanter Fall ist auch Jim Clark, Gründer von Silicon Graphics und Netscape. Als er 1982 Silicon Graphics gründete, hatte er in Stanford bereits dreidimensionale Computerzeichnungen entwickelt und brachte eine Reihe brillanter Wissenschaftler mit. Doch er verstand nichts von der Kunst, ein Unternehmen zu führen, war nur von Technik besessen und wurde von den Risikokapital-Investoren bald an den Rand gedrängt.

Als er Anfang der 90er-Jahre das Unternehmen verließ und sofort ein neues gründete, hatte er seine Lektion gelernt: Diesmal würde er sein Risiko minimieren. Er und sein Team von Ingenieuren sollten den größten Teil des Kuchens bekommen, bevor die Manager und Investoren sich bedienten. Clark nannte allen Interessenten seine Bedingungen: Investoren mussten dreimal so viel für ihre Aktien zahlen wie er. Das war bis dato nicht vorgekommen, genauso wenig wie die Tatsache, dass ein Unternehmen Aktien ausgab, das außer Verlusten nichts aufzuweisen hatte. Die Regel in Silicon Valley war, frühestens nach vier profitablen Quartalen eine Erstemission zu machen. Doch Clark konnte sich durchsetzen und startete damit eine Mode, den spekulativen Internetwahn der späten 90er-Jahre.

Ein weiteres Standardurteil lautet, dass nur die Unternehmer den Aufstieg schafften, die ihren Kunden bessere Produkte und Dienstleistungen bieten. Doch in vielen Fällen waren die späteren Siegertypen am Anfang mit Blick auf die Qualität eher mittelmäßig. Die Möbel, die Ikea Anfang der 50er-Jahre per Versandhandel vertrieb, waren einfach nur schlecht. Marcel Dassaults Militärflugzeuge vor dem Zweiten Weltkrieg waren weniger leistungsfähig als die von Bréguet, seinem weniger glücklichen Wettbewerber. Dassault verstand es aber, sich gegen die Risiken hoher Entwicklungskosten und Zahlungsausfälle abzuschirmen. Die ersten Wal-Mart-Supermärkte waren scheußliche, schlecht organisierte Lagerhallen, in denen man billig Kleidungsstücke verkaufte, die in den Großstädten längst aus der Mode waren.

Kommt ein Unternehmer vor allem deshalb nach oben, weil er seine Werke effizienter gestaltet, weil er technische Verbesserungen oder eine bessere Organisation einführt? Dieses von Adam Smith begründete, von Alfred D. Chandler und Olivier B. Williamson verfeinerte Argument muss unserer Ansicht nach nuanciert werden. Manchmal steckt hinter höherer Effizienz weder ein technologischer Fortschritt noch eine überlegene Organisation, sondern schlicht ein gesenkter Lohn oder der gedrückte Einkaufspreis.

Es geht uns aber nicht darum, all die Erfolgsrezepte zu sabotieren, die an den Business-Schools gelehrt werden. Uns interessiert eine andere Frage. Warum glätten offizielle Biografien und die öffentliche Wahrnehmung die sprunghaften und widerspruchsvollen Garrieren der Topunternehmer, bis sie wie eine Ikone glänzen? Der Soziologe Maurice Halbwachs hat einen Teil der Antwort geliefert, er hat begründet, warum uns Reichtum beeindruckt: „Was die Menschen respektieren, ist nicht das materielle Vermögen an sich, sondern die Leistung, die sie seinem Besitzer zuschreiben." Wir wollen im materiellen Erfolg die gerechte Entlohnung eines vorbildlichen Verhaltens sehen.

Diese Einstellung gab es auch schon in früheren Gesellschaften. Im Falle des Adels etwa verwies der Titel, den ein Edelmann trug, auf vergangene kriegerische Heldentaten. Mit dem Aufstieg der Bourgeoisie wird dies ersetzt durch professionelle Verdienste. Fähigkeiten, Wissen und menschliche Qualitäten wurden in Berufsverbänden gepflegt: Arbeitseifer, Ehrlichkeit, Wirtschaftlichkeit, Pflichtbewusstsein, lauter Tugenden, die man befolgen sollte, um zu prosperieren. Es bestand ein stabiler Rahmen, in dem Meriten dauerhaft anerkannt wurden.

Wir klammern uns an die Vorstellung, Vermögen sei ein Ausweis tugendhaften Verhaltens. Sinnvoller wäre es, das praktische Ethos von Gründern zu untersuchen, die im Feuer der Aktion stehen.

Doch in der modernen Gesellschaft sind Marktbeziehungen anonym, soziale Bindungen lockern sich, und Organisationen entstehen und vergehen rasch. Die Verbindung zwischen Verdienst und Vermögen ist nicht mehr so offensichtlich. Man kann auch durch Erben, Raffinesse oder Glück reich werden.

Dennoch tun wir noch so, als sei ererbter oder mit Schlichen erreichter Reichtum per se tugendhaft. Ehrlichkeit zu definieren ist schwierig geworden, dennoch verhalten wir uns so, als sei die Finanzbuchhaltung der oberste Beweis für den Wert der Personen und ihres Handelns. Ich halte es dagegen für sinnvoll, die traditionellen Vorstellungen von Moral im Geschäftsleben infrage zu stellen und eine Art „praktischer Moral" zu studieren, der ein Unternehmer in der Phase des stärksten Kapitalaufbaus folgt. Es geht um eine funktionelle, ungeschriebene und oft unausgesprochene Moral, die mit den öffentlichen Moralvorstellungen nur wenig gemein hat.

Dabei geht es nicht um verbrecherische oder rechtschaffene Handlungen in der Wirtschaft, sondern um die Konzepte, denen man folgt, wenn ein Geschäft gestartet wurde und zum Abschluss gebracht werden soll, koste es, was es wolle. Es geht darum, das Ethos der Unternehmer zu verstehen, wenn sie im Feuer der Aktion stehen, ein Ethos, das wenig zu tun hat mit der Ethik, auf die sie sich am Ende ihrer erfolgreichen Karriere berufen, wenn sie bereits Mitglieder des Establishments geworden sind.

Unsere Hypothese lautet: Unternehmer sind tugendhaft in dem Sinne, in dem auch Machiavelli von „virtus" als Charakterstärke sprach oder in dem Friedrich Nietzsche von Willenskraft schrieb.

Solche Wirtschaftsführer unterscheiden sich in ihrem Geschäftsgebaren nicht unbedingt von den Respektablen. Sicher, mit dieser Betrachtungsweise fehlt der Heiligenschein, der angeblich für das gute Funktionieren der Institutionen nötig ist. Doch für diejenigen, die etwas unternehmen wollen, statt selbst übernommen zu werden, kann dieser Ansatz interessant sein.

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Michel Villette lehrt an der École des Haute Études en Sciences Sociales in Paris.

Gemeinsam mit Catherine Villermot hat er das jüngst erschienene Buch „From Predators to Icons – Exposing the Myth of the Business Hero“ geschrieben (Cornell University Press), das in den USA intensiv diskutiert wird. Bei haben vorher eine Studie zur „Soziologie des Geschäftsmanns“ für das französische Forschungsministerium erstellt.

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Das Bild vom erfolgreichen Unternehmer hat sich einem Standardmodell angepasst - vielleicht zu Unrecht.

Schon die frühen Ökonomen wie Adam Smith und Jean-Baptiste Say versuchten, die Rolle und die spezifischen Eigenschaften des Unternehmers zu beschreiben. Auf Say geht die Unterscheidung zwischen dem „Kapitalisten", der lediglich Finanzmittel für ein Unternehmen zur Verfügung stellt, und dem schöpferischen „Entrepreneur" zurück.

Der französische Begriff wurde auch ins Englische übertragen, wenn man diese Differenz verdeutlichen wollte. Auch Joseph Schumpeter (Bild unten) hat die Denkfigur eines von Ideen und dem Wunsch nach innovativem Handeln getriebenen Entrepreneurs als Gegenpart zum eher passiven Kapitalisten übernommen. In Anlehnung an seine Arbeiten wird noch heute vom „Schumpeter'schen Unternehmer" gesprochen, wenn man Eigenschaften wie Kreativität und Innovationsstärke hervorheben will.

Im Lauf der Zeit bildete sich damit das Idealbild einer Unternehmerpersönlichkeit heraus, die in dem Maß erfolgreich ist, wie sie ihre eigene Firma und damit auch die Wirtschaft im weiteren Sinne erneuert und produktiver macht und so den gesellschaftlichen Wohlstand insgesamt hebt.

Der Fokus der Business-Schools ist ein anderer, im Kern aber ähnlich: Sie lehren allgemeine Prinzipien erfolgreicher Unternehmensführung. Dazu zählen Innovationsmanagement, Qualitätskontrolle, optimale Finanzierung, Strategie, Kostenkontrolle, Effizienzsteigerung, Risikofreude. Die Annahme bleibt: Es gibt einen definierbaren Weg, der, wenn man ihn nur exakt studiert und konsequent umsetzt, jedem Fortune ermöglicht.

Villette und seine Kollegen verfolgen einen radikal anderen Ansatz. Sie negieren die einschlägigen Rezepte nicht, zeigen aber, dass viele wirklich erfolgreiche Größen der Wirtschaft ihren ersten Durchbruch anderen Fähigkeiten verdanken: nicht der fixen Vision, sondern dem Auge für eine Chance, raschem Zugriff und der Bereitschaft, komplett vom Plan abzuweichen.

aus dem Handelsblatt Nr. 40 vom 26.2.2010